Category Archives: 业务员和经销商

一个业务员，刚开始没身价，只能拿保底工资。随着业务熟练程度提高，业绩增加，收入增加了，挣钱更多了。但是，身价可能还没有变。由业绩决定的收入，不是身价。 什么是身价？就是你还没有做出业绩，但是别人已经认同了你的能力，并愿意支付很高的薪水。比如，咨询老师给企业做顾问，少于100万是请不动的，这就是身价。 如果你嫌工资不满意，要求加薪，上司没同意，于是，你辞职了。这说明在上司眼里，你的身价没有变化。如果你的加薪要求，老板同意了，说明你的身价提高了。 身价有两种，一种是内部身价，另一种是外部身价（市场身价）。 有一些人，长年在一个企业工作，职务、薪水不断增长，似乎身价也在不断上涨。然而，一旦离职，很难找到相对应收入的工作。因为原来的身价只是内部身价，市场不认同。这类人往往自视过高，忘了如果不是老板（上司）“罩着”，你可能不会有这样的身价。这类人的结局往往是跳槽越来越频繁，职务越做越低，待遇越来越低。 如果有人猎头，恭喜你有了市场身价。有了市场身价，此处不留爷，自有留爷处。 一个非常优秀的导购员提升为店长，作为优秀的导购员，他的收入可能下降了；作为店长，他的身价提高了。 一个人收入的提升大致有两个渠道：一是在现有身价基础上，业绩的提升带来收入的提升；二是身价的提升带来收入的提升。 身价的提升与业绩的提升不同。业绩提升了，身价不一定提升。身价的提升通常有下列几个渠道： 一是职务的提升。一名高管与一名一线员工，工资差异巨大，这是身价决定的，与业绩无关。而职务的提升由两个因素决定：一是因为个人能力突出而提升职务；二是企业快速发展，创造了更多的新职务，更多的人得到提升。 二是职责与权限的变化。或许职务并没有提升，但职责与权限发生了变化，身价由此提升。 三是独特的贡献。 四任职企业影响力的变化。 有人说，现在的人很功利，只注重眼前利益，我认为这很正常。注重眼前利益是多数人的天性，关注长远利益是少数的悟性。 一个关于战略的定义：战略就是现在做的事情，不仅有现在价值，而且有未来价值。

　在灭了韩、赵、魏、燕等国之后，秦军挥师攻楚。 　　楚国兵精粮足，一时难下。由于手下年轻将领接连吃了败仗，秦王不得不请老将出山。老将军率大军50万，远征途中接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。 　　他的理由还很充足：一会儿说我岁数大了，应该多给我发点养老金；一会儿说我儿女太多，这点工资不顶用。搞得下属们都担心，老将军如此计较将被朝臣笑话！ 　　王翦说，别人笑话不笑话不打紧，秦王高兴就行。我带着举国之兵出来，秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意，让老板放心。 　　后世将这种做法称为“求田问舍”，讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。 　　无独有偶，帮助刘邦开辟汉朝数百年基业的萧何，也深谙此道。 　　当时，刘邦和项羽在前面打得难分难解，却始终对能力超强、口碑极佳、负责后勤保障的萧何心存疑虑。萧何闻之，只做了两件事：一是把自己的家族子弟送往前线，当成佳节又重阳人质在刘邦身边；二是指使家人开始抢田抢粮，几乎无恶不作，就差欺男霸女了，目的是自损名誉。 　　当不少人都向刘邦告状时，刘邦表面恼怒，心里却松了一口气。刘、萧二人的合作因此而得以存续，萧何最终也成为汉初少数得其善终者。

乐羊，是战国时代的一名“空降兵”职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国。 　　征战的过程自然千辛万苦，好在耗费时日，终于得胜还朝。一路上，乐羊十分得意。这次劳苦功高，甚至还付出亲生儿子被中山国王烹杀的代价，高半夜凉初透官厚禄、荣誉奖章自然是少不了的。 　　回到魏国，老板率领各位高管为乐羊大摆宴席，喝个四脚朝天，热情是够热情了，但丝毫没提奖赏的事。 　　曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊心想这指不定是什么宝贝呢，扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他收受贿赂的，有说他要自立为王的，还有说他花天酒地的。 　　第二天一早，乐羊到宫中谢罪，为自己辩解。魏文侯笑答，你以为你在前线的功劳都是你自己的吗？没有你，我打不下中山国；但没有我，谁能这么信任地使用你呢？ 　　这的确值得职业经理人们深思。 　　许多营销管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持更加不可或缺。 　　所以，把成绩归功于领佳节又重阳导并不只是一句套话、官话，而应该是发自内心地、对上级感激和认可。 　　个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但绝不是充分条件。 　　取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但到了算账的时候就会是个死结。 　　清雍正年间，大将年羹尧征伐边疆取胜，回京后很快被连贬十八级，就是因为功高震主。本来也可以不震的，但他偏要震，最后被派去城门扫地。

营销管理者常常有一肚子的委屈：业务人员调皮捣蛋，后勤部门袖手旁观，经销渠道纷争不断，这种情况下，自己的上级还一会儿一个主意，朝令夕改，让人无所适从。 　　但如果比起战国时代秦国名将白起，这些就不算什么了。 　　白起一生征战攻克城池七十余座，歼敌百万。司马迁称之为“料敌合变，出奇无穷，声震天下”。 　　赵国用反间计贿赂秦国宰相范雎。促使秦王下令班师。 　　白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但此时这伙计感觉自己委屈大了去了，从此屡屡托病不出。原来白起只是与范睢结仇，最后就演变成跟老板置气了。 　　偏巧，秦国其他将领也不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。 　　白起听到后还挺美，说：“当初不听我的，现在如何？” 　　秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：“我何罪于天，而至此哉？” 　　说来说去，还是不懂得弱势管理。 　　遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到： 　　1．反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、适得其反。公开认错的上级，通常都是具备足够的能力与自信。而很多时候，上级生怕被人看不起，能间接认错的，已属于好上级。简单讲就是：你委屈了，别让上级更委屈。 　　2．上级决策失误后，你要设法弥补，而不是在一旁幸灾乐祸，否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲就是：允许异曲同工，但不可以同床异梦。 　　有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。 　　从心理学上讲，恐惧产生攻击。

客户的价格＝产品（服务）的价值＋Sales创造的价值 　　在每个大项目的销售中，总能找到这些比钱更重要的个人利益所在，《策略销售》的作者黑曼把他们称之为制胜的因子。意思是说，找到它们，单子就到手了。这些东西有三个共同特点： 　　1．客户认为它们比钱更迫在眉睫； 　　2．你的产品和方案恰巧提供了这种帮助； 　　3．他们比“钱”更安全。 　　 　　销售要创造价值可绝对不是一件容易的事情（回扣除外），他需要具备三个条件：深刻的（客户）行业知识、敏锐的商业嗅觉和纯熟的销售技巧。 　　行业知识保证你找到问题和需求，商业嗅觉保证你把需求、问题和自己的产品相链接，纯熟的销售技巧保证让客户意识到这种链接对他的价值。这三个方面的交集就是你的销售能力，它直接决定了你的销售业绩。但是这三面的东西都不是那么容易掌握的，不下点苦工夫恐怕很难有所成。 　　思路决定出路，格局决定结局，销售往往就是这样，你手里有什么东西，你就会倾向于用什么东西打单。所以，一个老手要想成长为一个高手，应该考虑把一部分精力放在打造新武器上，而不是全副精力地磨刀子。虽说磨刀不误砍柴工，但是有把电锯岂不是连磨刀子的时间都省了？ 　

经验这东西强烈依赖于环境，环境变了，经验必须修正，所以，我们要学习的不是前人的经验，而是提炼前人经验中不依赖于环境的东西，也就是规律。否则，经验就是故事，没多大价值。 　　用好经验有两个前提：时刻了解事实和学会提炼本质。 　 提炼规律和本质就难了，这真需要一点智慧。很多销售都喜欢听案例，但是在案例中，大部分人只看到了精巧的方法，却忽视了方法后面的本质。

一个销售项目停滞不前了，怎么也推不动了。 　　第一个销售是激情派，他往往会这样想：要有企图心，只要坚忍不拔就可以成功，没有哪个客户会拒绝我5次以上。于是，他把自尊扔到一边，坚持不懈地一次次去骚扰客户，不断地介绍自己的产品，顶着客户冷眼、拒绝甚至谩骂。他认为自己能够成功，因为俺有激情。 　　而第二个销售是名高手，他有系统的打单方式。他会这样考虑问题：按照销售的规律，一个项目停滞，可能有三种原因：一是客户没有一个迫在眉睫的问题，二是没有一个有权力的人在推动，三是客户认为他在这次交易中没有获得“赢”。 　　于是，他开始通过类似SPIN这样的技巧去探索客户的问题到底出在哪里，或者利用角色分类中的Coach了解客户内幕。假如他发现问题出在第三个方面，他就会重新审视客户头脑中的“概念”，找到客户关心的核心价值点，之后他会想办法通过方案、产品、服务或者干脆就是利用自己可以帮助客户的地方，满足客户心目中的“赢”，最后他会确认客户是否真的认可这个“赢”。

　若干年前，可口可乐曾经在国内20多个装瓶厂评选市场表现冠军，当时冠军选的是杭州可口可乐。于是全国上下学杭州，20多个装瓶厂派代表去向冠军杭州可口可乐学习。 　　这20多个代表在当地的营销圈子都是牛X人物，这次向别人学习，心里难免不爽，头一天晚上在杭州聚会，个个都觉得不以为然。“我不相信杭州可乐厂能把市场做出花来”、“不就是让我们看杭州的铺货率吗，说不定是上个礼拜突击的”…… 　　第二天大家看完市场，都服了。折服的原因不是铺货率，不是终端表现，而是拜访率！ 　　各地可乐厂40几个代表，撒开了在杭州市1万多家零售店里走访，就问几个问题：“你好老板，可乐厂的业务员姓什么？叫什么？长什么样？礼拜几来？”结果真的问10个售点，能有9个店张口就来对答如流：“可口可乐的业务员叫张三，黑黑的，龅牙，礼拜四下午来。” 　　这在快消领域非常难！在杭州这个繁华城市，终端店主一天接待拜访员多少个？最起码20个。让店主一口报出来你们公司的人姓什么叫什么长什么样礼拜几来说明什么——说明杭州可口可乐的终端业代长期以来对终端执行周期性拜访风雨无阻雷打不动，给店主留下深刻的印象。 　　大家想象一下，当终端拜访率达到这个程度的时候，铺货率会不会提高——肯定会！ 　　厂家销售老总往往一直头疼市场为什么做不起来，铺货率为什么太低！先别急着请咨询公司考虑战略问题，建议你自查一下“拜访率”！也许，终端拜访的人员不是厂家的人，而是经销商的人。那你就追问一句：“我是厂家总部的，下来找我们的经销商，你知道我们当地经销商姓什么叫什么电话多少吗？” 　　“不知道。”如果你不死心就再追问一句：“您不认识我们的经销商，您总用要货电话吧。”你信不信终端店可能回答：“要货电话我也没有。”你再追问：“你没有要货电话，缺货找谁要呢？”终端店的回答让你吐血：“不一定，有时候他送货车来了我就卸两箱，送货车不来我就不卸了，没准！” 　　我不是耸人听闻，上面虚拟的这个案例是国内大多数企业的终端拜访现状！不信，你们按照我的方法去试着查一查！ 　　消费品行业靠产品优势靠广告优势靠一两个促销短期获利的企业也有，但是那都是智小谋大的格局，因为你的优势立刻会被模仿。你在用“工具”做市场。相反国际企业的拜访率管理、深度分销体系不是“工具”，而是“模式”。当“模式”遭遇“工具”的时候，也许“工具”使用者会逞一时之利，但他终究会失败，因为结构决定功能，“模式”在解决结构上的问题，与“工具”不在同一个竞争层面。 　　王老吉走到今天，他制胜的法宝已经不是他的产品广告和怕上火就喝王老吉的定位，王老吉让人敬畏让竞品短时间内无法望其项背的是他的终端拜访能力，走上街看一看，王老吉当之无愧是终端海报贴得做多的品牌，靠什么？首先是拜访率！