“为顾客提供极大的便利”，用摩托车送餐，在现有餐厅的外面增设“甜品站”或甜品窗口，路人可以直接在那里购买甜筒冰激凌，无需在店内跟吃午餐的人一起排长队。
升级餐厅、实现装饰风格的现代化，并增加了免费wifi以及平板电视之类的设施。
在美国国内，麦当劳充分利用美国人爱吃零食的癖好，在一天中的大部分时间里提供鸡肉卷和小甜点之类的小食。这令它得以在三餐之间原本没什么客流的时段吸引顾客。
麦当劳还增添了大量新菜品，价格分为高中低不同档次，以吸引广泛的顾客。这家连锁巨头由此得以吸引各类人群，从热爱汉堡的快餐食品迷、爱吃沙拉的年轻妈妈到只想买份燕麦片当早餐的匆忙上班族。与此同时，诸如草莓柠乐、 ** 沙以及花哨的咖啡饮品这类高利润率的产品与售价1美元的汉堡这类低价菜品互为补充，从而保证了利润。
2008年拉芳同时启用刘烨、赵薇、杨幂、刘璇和谢亚芳五位当红明星共同拍摄全新品牌广告片，品牌定位为：“拉芳，创造中国秀发之美”。很明显，这是拉芳进军一线市场非常重要的一步棋，这五位代言人分别来自不同的领域。
事实证明这种策略是正确的。在早期的洗发水广告中，拉芳的“陈德容”篇、好迪的“李玟”篇以及采乐的“黎明”篇被列入本土企业的经典之作，都给这个三个品牌带来了极大的增长。
实际上，拉芳深深地明白要向日化巨头去靠拢，必定要走大日化的路线，所以我们也看到拉芳近几年不断在拓宽自己的产品线，护肤品、牙膏、个人清洁和家居洗涤用品等等不断冲击着消费市场，而且在品牌传播上也进行大胆的创新。比如利用代言人杨幂主演的《美人心计》热播，拉芳利用安徽卫视论坛策划“发帖抢楼送多姿沐浴露”的活动，楼层尾数为4的即可获赠产品，另外如发表精彩剧集评论，还可以参加评选获得奖励。
在2010年，拉芳对属下品牌进行升级，并推出“拉芳十年，变得更美”的广告词，集团更是力邀国内顶尖跨界设计师为拉芳设计新LOGO和产品包装，十款限量纪念版的产品随即上市，把日常消费品变成了一款艺术品，结合创新的“营养包裹体”技术，拉芳用十年磨一剑的精神让整个日化行业眼前一亮，产品和品牌形象也得到长足的提升，从此拉芳不再是低档产品的代名词。
拉芳失败的品牌“现代美”即可见一斑，这是2002年拉芳集团推出的一个洗发水品牌，其产品概念一开始是以中国传统的“黑米蛋白”为主线，后来因为产品定位和渠道策略的失败夭折。2009年，拉芳集团再次启动现代美品牌，这次以“黑芝麻、山茶籽、核桃等原料”为卖点，突出亮发的功能，各大媒体到处播放着长发飘飘的孙燕姿搔首弄姿，对着观众说“亮发就是现代美，你的头发够亮吗?”
从产品功能上看，现代美的定位似乎是创新了一个新的品类——亮发，但事实上这个诉求的市场需求非常少，甚至是不存在的，因为市场上存在的黑发产品，甚至是滋养型的洗发水几乎都有使头发“乌黑发亮”的功效，现代美“六倍提亮”的概念太过于虚浮，另外，孙燕姿在粉丝的心目中一直是短头发的清新形象，在染发、卷发开始流行的年代，孙燕姿的广告不仅给人感觉像是戴着假发，而且无法引起消费者的共鸣，直至现在，现代美依然无法取得突破性发展。
选择避开原有拉芳渠道，造成招商困难、入不敷出;三是品牌营销手段老套，投入产出未有预期管理控制。总以为制造一个新的产品概念，花钱请代言人、砸电视广告就可以打开销路，但现实告诉我们这种方法的危险系数是很高的，因为竞争产品太多，消费者也越来越理智和精明。
再比如拉芳的圣峰牙膏，近几年来在广告上的投资只增无减，代言人从郭冬临、保剑锋再到高圆圆，每一次的广告看起来都是风风火火，但圣峰牙膏至今仍然无法登上大雅之堂，问题在于品类过于繁杂，诉求又不够清晰，仅“圣峰冰茶清新”系列就有五个品种——清香茉莉茶、晨露铁观音、清热菊花茶、超玉枕纱厨爽龙井茶、清新柠檬茶，让人感觉像是在卖茶而不是卖牙膏，又如圣峰的劲爽去渍牙膏，功能诉求又和亮白、劲白系列重复，而且外包装印有明显的香烟图案，这样就约束了自己的目标消费群体，因为牙齿污渍并不仅仅是由于吸烟引起的。
圣峰牙膏“酷爽爱挑战”的广告词却让人感觉像是一个运动品牌而不知所云，同样的，拉芳早前汉诗花露水的失败也是品牌和品类缺乏规划的原因。
奢侈品牌这种高价、高成本的产业链，形成了奢侈品牌驱动力的三个关键价值链环节：设计师是稀缺的创意资源，媒体、明星是高成本的资本资源，名流社会活动则是一种混合着财富、权力、名气、人脉等综合属性的“圈子”资源。
诞生在欧美社会名流生活圈子的西方奢侈品产业链，进行全球化拓展时，都采用了“全产业链完整移植”模式，即在被植入的地区，完整地将奢侈品产业链的四个核心元素复制、植入输入国的社会、经济体内。
借势：科宝-博洛尼是借势策略，即借助西方元素为我所用。科宝-博洛尼，听起来洋味十足的品牌，却是纯正中国的整体厨房及家装品牌。企业采用这个名称，是为了让目标顾客对其品牌风格形成认同，服饰、鞋帽、箱包、饰品等品类里，采用这种借势策略是一个普遍现象。
市场地位一定是在比拼战略能力。执行与管理说到底是人力资源的能力，很大程度上它是一种成本比拼，但战略却是思想和组织能力的比拼。
为什么一些能力超群的经理人做不好高管？一个很大的原因在于，他们不懂得团队协作，总认为自己的能力要超过别人许多，这样自然会与其他高管产生隔阂。事实上，认为别人能力不如自己，是出自对其他人专业的不了解：做财务的会认为营销就是卖货，很简单；做营销的觉得财务就是做账，更容易。这种不了解会大大地降低高管团队的战斗力，所以，一个优秀的总经理一定会尽可能地让高管相互了解彼此的工作，信任是工作开展的基础。
优秀的高管团队都有务实和务虚两方面能力，战略是一种远见，它必须脱开烦琐的日常事务去思考，需要思维火花的碰撞。事实上，战略形成的过程本身就是对战略认知的过程，一个共同作出的决定同时也意味着共同的愿景。
优秀高管的另一个重要能力是系统能力。前面谈到的“使之执行”的能力，很大程度上是依靠系统来形成的。尤其对于在民企工作的高管而言，仅仅是懂得在系统下工作是远远不够的，他们还需要创造出系统。系统化就是流程和规范，从一定意义上讲，它具有官僚制度的一些特质，也会泯灭一些个人闪光的地方。但系统的重要意义在于保持并提升组织的能力，不让组织因为个人的因素而导致整体绩效忽高忽低。
好模式究竟是怎样的？
1966年成立于美国明尼苏达州的百思买，最初也只是一家靠打价格战跻身美国家电零售第二阵营的普通企业。上世纪90年代之后，它从产品导向变为顾客导向，确定了前所未有的“顾客中心战略”，为顾客提供最大的增值服务作为企业核心竞争力。
以此战略为核心，百思买的所有产品都以“现款现货”方式从厂家低价“买断经营”;不再使用厂商派来的促销员，同时把售货员的提成并入薪水;自己培训售货员熟悉所有产品的功能，无偏向的推荐产品;产品自行定价;厂家不能插手经营，百思买以满足顾客需求和方便选购为出发点，不再按厂家品牌而是按品类、功能来陈列和销售货物;然后，细分出让自己赚钱最多的消费者，将店面围绕他们的不同需求进行布局和提供产品;让雇员致力于把知识性的服务提供给这些高价值消费者……凭着这种与苏宁国美完全不同的商业模式，百思买从家电制造商那里直接批量采购商品，自行销售赚取差价。
大卖场的产品布局，往往能体现它的战略思想。走进百思买退出之前的上海徐家汇店，你就可以体会到什么叫“顾客中心战略”——
第一，笔记本电脑按使用功能分“入门低价”、“旅行轻便”、“高科技”等几个专区;面对按尺寸从小到大排列的满满一整面墙壁的LCD，顾客比较的重点变成了功能、画质等要素，而非品牌。纵观整个卖场，厂家的品牌标识等难以察觉，统一代替为一样的文字说明。一进入门店，就让人深深感受到百思买不是以突出厂家品牌来吸引顾客，而完全是站在如何满足顾客功能性需求的角度来考虑问题;
第二，突出顾客体验，营造独特购物环境。没有热热闹闹的音乐，没有花里胡哨的促销彩旗，整个卖场安静、舒适。任何一种产品，你都可以在展台上找到真实货品而非模型，展台下面就是包装好的货品。展柜与展柜之间的空间很宽敞。百思买的售货员不会热情地迎来送往和介绍产品，而是让你有充分的活动自由，但一旦你有所需要，他们就会立刻出现在你的视野里;
第三，为顾客提供知识型的服务。百思买创建了全球零售业最丰富的产品安装、延保以及个人应用方案服务计划。比如，店内随时可见的Geek Squad(“奇客”)电脑特工，“他们给顾客提供解决方案的时候，不是问你来买什么，而是问你要这个产品做什么?”然后根据你的用途需求，以他们的专业知识技能向你建议、配置最合理最适用的整套产品：顾客购买了一款拍照手机，百思买就会在现场提供一款链接上的微型家庭图片打印设备，展示即拍即取相片的体验。这会让人感觉，只有把相关产品都置备齐了，才会有完美的体验……
这种“顾客中心战略”确实十分美妙，给消费者带来了一种全新的生活感受。但最终，这种模式在不同的消费心态和苏宁国美模式的挤压之下，还是在中国失败了。
百思买商业模式为什么会在北美成功，又会在中国失败?
“顾客中心战略”能取得成功，源于北美地区具有以下几种商业文明形态：
1.技术高度发达，社会高度文明、诚信。百思买弱化品牌，人们也相信它卖的产品不管品牌大小，一定质量优秀，性能稳定，服务诚信，没有欺诈。事实如此;
2.家电标准化达到了一定程度，不同品牌间信息很透明，产品信息方面，百思买跟家电制造商比，并不存在明显的信息劣势。因此百思买和售货员都可以成为产品专家;
3.家庭消费习惯，更倾向于购买一系列家电，百思买深刻理解这种需求，推销“家电购买整体解决方案”，这无疑为价差模式提供了很好的土壤;
4.人们注重生活品质和需求个性化，有很强的消费能力，对价格相对不敏感。为了生活品质和方便，愿意购买安装设置服务和延期保修服务;
5.喜欢宽敞、明亮、简洁、自主的购物环境。
以上反映美国商业文明的五点，在中国却呈现出完全相反的情形：
1.低技术低质量的伪劣产品和山寨产品横行，社会缺乏诚信，因此产品的质量和售后服务，需要依赖品牌的知名度和美誉度来获得保障，弱化品牌不符合中国人以消费高档品牌为炫耀资本的心理;
2.家电行业的信息并不透明，百思买与中国的家电制造商相比，在产品信息上存在明显的劣势，在中国的卖场，就不如家电制造商的促销员销售效率高;
3.消费者买单品多过于买多件，买多件会觉得被“忽悠”。百思买对中国人消费习惯还处于学习阶段;
4.消费者对价格高度敏感;大多数人不会购买看不见摸不着的保修服务和安装设置服务，更不会花更多钱买在其他地方花更少钱就能买到的产品;
5.喜欢从众，喜欢热闹，交流购物体会和产品比较，与百思买自由、个性、私密的购物风格相冲突。
两种商业模式在中国运营成本的差异。
1.在开店成本方面。苏宁国美在“收取固定租金(即种种促销费用)+销售额分成”模式下，只需要预付门店的总租金和卖场管理员工(一般60人左右)的当月工资。卖场的统一装修费用可以分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由制造商提供。这样算下来，5000平方米的连锁门店，初期投入只需要500万元，后面源源不断地收取租金，现金流的压力就很小。
而在差价模式下，百思买需要建立自己的销售队伍(是上面人数的4~5倍)，装修费用、开店需要的样机和促销员，百思买都要自己承担，而且人工成本平均超过3000元/月。算下来，同样规模的门店，初期投入至少要3000万元现金，而且后面还需要继续投入资金支持货物的周转。
2.广告费用方面。百思买每年需要大量资金投入广告。一位苏宁高管说，“目前，每年我们在上海的广告投入都超过亿元，百思买的总投入当然少一些，但由于门店太少，摊到每一家门店上的广告费用就太高了。”
显然，跟苏宁国美相比，百思买受到的财务压力更大，而中国目前处于“谁跑马圈地更多，谁就能最终胜出”的时代，成本的高低不同，直接造成双方在扩张速度上的差异——2006年5月，百思买和旗下五星电器刚开始合作时，百思买中国和五星的门店之和大约是苏宁的1/3。双方经过5年的发展，目前这个数字变成了1/5。
3.与制造商的合作方面。这是很重要的一点，由于制造环节日趋微利，家电制造商对销售终端的控制能够让它们攫取更多的利润。在苏宁国美“收取固定租金+销售额分成”的模式下，家电制造商通过进入苏宁国美，派驻促销员，间接控制销售终端，获得更多销售环节的剩余收益;而在百思买模式下，家电制造商没有渠道的控制力，无法分享销售环节的剩余收益。
4.在消费行为方面。百思买的高运营成本，无法为消费者提供有竞争力的价格，于是试图用体验、服务来取代中国人热衷的打折，这显然低估了国人的价格敏感度。
在以百安居为代表的洋超市内，高端、低端品牌被一视同仁，不管什么品牌，统一码放，导致一线品牌排斥进超市。品牌附加值较高的、性能卓越的、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释、拖累，无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。”
“而顾客往往会简单地从价格上货比三家，那些价格较高的知名品牌也就不免沦落为放弃的对象，而知名度较低、品质略逊一筹的低端产品则依仗价格优势，往往成功俘获消费者。而这也是大品牌不爱进超市的原因之一。”
大量的中小品牌不愿退出百安居，又会出现什么情况？为了保住利润，供应商只能在生产上不断压低成本，偷工减料、粗制滥造，最终降低产品质量，要么提高价格，将经营成本的负担转嫁给消费者，过去的低价也变成了高价。这就是百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因。
大量接受百安居装修服务的顾客，马上发现，它的建材是最贵的、质量差的占多数。尤其是捆佳节又重阳绑式指定推荐的产品，几乎都是名不见经传的小公司
规模门槛的术、道、势
我们首先要思考的是，规模究竟带来了什么效益?究竟是前端?中端?还是后端?
在前端，占据更多份额的销售，可以挤压该品类竞争对手的生存空间，减少对手的纵深战略，但，这属于势，在竞争中不能立竿见影。
在后端，对于一个综合类的平台，规模未必能够带来采购优势。100亿的销售额，对于几十万的SKU，哪里来的量大从优呢?京东追求规模，会让供应商步步升级，但并不是最主要的优势所在。这属于术，带来的只是小幅的价格优势。
中端，对规模的管控运营能力，才是规模门槛的核心优势。多品类规模带来的是更为复杂的管理难度。对于京东来说，解决这个高难度的管理问题，恰恰成了自己的核心竞争力。这才是大道所归。
这套系统就是决定中端运营掌控能力的根本。
向丰田学习精细化
刘强东说，如果你读过丰田的案例就会知道，丰田的模式改变了吗?没有!还是生产发动机，但是，这是第一家在生产过程中精准化的公司。
比如，组装发动机需要4个螺丝，过去生产的时候，是一大堆螺丝在旁边，等用完的时候，再给一堆螺丝，后面有一大筐，不会耽误用。
丰田改造之后的方式是，流水线过来一个发动机，要安装4个螺丝，就给4个，1个不多也不少，用完再给，这样大批的配件就不会在那里闲置，要知道配件也是资产，这就是精细化生产。
京东做了什么呢?
原先，货品从供应商到消费者手里的过程并不是一个及时的过程，我们做了一个信息系统，将它们及时联动起来，一个产品什么时候采购，为哪个库房采购，采购多少个，这一切不是人来决定的，而是信息系统决定的，人只是来执行信息系统的指令。
供应商送货过来，放在什么位置，什么时候取下来，谁来打包，谁来打印，谁来处理订单，怎么分拣到同一个区域，怎么分拣给同一个配送员，整个过程和每个环节都有大量的计算和复杂的做法，最后，庞大的信息系统将它们串联起来，所以，我们一直把京东后端的物流管理当做像丰田似的工厂，做到及时、精准、有效。
需要采购20套，一套不能多一套不能少。这20套就是最好的，就能在15天内能卖完，99.999％就是可以卖完，你要采购多了，就会超过15天，采购少了，就会不足。这就是一个及时生产的概念。
如何保证这种精准
这是一套复杂的计算系统，根据过去的销售记录，产品的生命周期；还包括我们自己的定价影响，竞争对手的价格影响，我要是比对手低20％，那销售肯定很好，要是对手降价了，只能低个2％3％，那销售就放缓；还有季节、节日；每个产品还有分类，哪一类产品在哪个级别的页面，过去一周有多少人搜索了这个产品，多少人点击了，多少人收藏了，一星期前这个产品是什么价格，现在是什么价格，会有几十个权衡的参数，然后进行复杂的运算，最后得出20台最好。
2011年，这套系统要如何改进?
第一，跟客户沟通更多，进入移动互联网领域，手机下单、手机支付，通过开发基于iPhone、iPad、Android等移动终端的系统，实现线下的即时比价，对于竞争对手最大的线下业务直取咽喉。
第二，同时，前端页面越来越丰富、越来越复杂。比如订单移动，你可以看到包裹离自己的距离；还有产品的360度展示，冰箱还可以把门打开，围绕着丰富顾客体验的功能，在不断研发。
第三，报表功能更强。从后端来看，我们的系统更复杂，能够出来更复杂的报表，来反映我们的运营质量。
这些报表一般能反映那些问题
企业运营的所有问题都能反映，比如，一辆车的用油量，每一百公里的用油量，一个是跟过去比，也就是是纵向历史记录比；还有横向比，跟其他车的用油量比较。
这套系统只有一队人不受控制，那就是清洁工，其他人都要上网，都要通过这套系统完成这项工作。
这套系统能让我们准确掌握库存，我们的内存条周转只有5.5天，因为内存条平均降价周期是7天。硬盘的库存周转只有8天多，硬盘的降价周期是10天。
我们是IT出身，太知道库存的重要性了，太知道信息系统的重要性了，外面没有人对京东的信息系统能理解到位。
亚马逊的信息系统比你强?
是，技术层面比我强，跟运营层面强不是一个概念。为了实现一个功能，可能我需要10行代码，你用7行就实现了，功能是一模一样的，那肯定是技术好。从纯技术层面来讲，我们承认，亚马逊肯定比我们强。
但是适应中国目前的供应链水平，和中国供货商的信息化水平，我相信我们京东是最适合的。你把美国那套东西搬到中国根本不行，首先供货商就实现不了。供货商没有美国那种信息化水平。
任何一套系统都有很多假设条件，假设供货商都有很先进的信息系统，很清楚自己的库房里有多少货，在这些假设条件之下，亚马逊研发的信息系统成功了。但在中国，供货商也不知道库房到底有多少货，不知道有多少好的，多少坏的，是不是需要配件，不能解决好这些问题，纯技术先进没有意义。
我们现在有1000人在做这套系统，预计到今年年底是1670人。每年为这套系统投资的钱，至少买10套LCP软件，2011年的研发费用都会高达2个多亿，连硬件，3个亿。
在我看来，将困难做到极致，你才会立于不败之地。如果一家企业做到了一件很容易的事情，那没有任何竞争力可言。京东就是想反其道而行之，你做一件很难的事情，而且做成功了，你才能真正做到门槛。
中国有几个人真的懂电商?
我为什么不去买LCP的软件?目前，还没有哪一家公司的软件能设计出适合中国电子商务的软件，因为电子商务太新了，只有那种有几十亿销售规模的公司才有能力和经验去研发和设计这套系统。
也许10年之后，有专门的研发公司研发这套系统，但是，那需要很久，还要有大量的人在我们这种电子商务公司有工作经验之后，知识体系才能慢慢地传达过来，他对电子商务的理解才会更深入更到位，才能做出这套系统，现在这些软件公司压根都不懂电子商务。
国内有几个真正懂电子商务的?没有运营过几十个亿的电子商务公司，你压根就不敢说你懂电子商务，但是还在旁边评头论足是一件很可笑的事情。外人看到的都是表象的，只有我们自己知道自己做了什么。一切争论与偏见都是浮云，只有消费者的订单，是评判是非的唯一标准。
京东无忧?
或许这才是刘强东强势背后的原因。有了这套系统，京东就掌握了货品从供应链到消费链之间的管理核心，而商业零售从最本质上，就是消费意志的汇聚与商品之间的最合适对接。只要拥有了这种成本最低、效率最高的对接能力，就掌握了电商最核心的东西。
不过，话说回来，京东并非可以高枕无忧，京东在供应商面前的强势人所共知，并不是所有的供应商都认为，你能做到成本最低、效率最高我就跟你合作，中高端的品牌，更讲究的是“你要懂我”，银泰网的供应链，以京东的态度，是不可能拿得过来。
当年，苹果看到自己的iPod在百思买店铺里和其他MP3放在一起，大为愤怒，大骂“FUCK BESTBUY!”居然将我的产品和这些乱七八糟的品牌放在一起而没有任何区隔，这是对我品牌的侮辱。一怒之下，苹果全线撤出百思买。这个极端案例展示了高端品牌的个性——你不懂我，我是不会跟你合作的。
抛开成见，探索电商的本质
电子商务的火爆，让这个长链条上的任何一个环节都在以自己为轴心整合资源开启创业高潮。你有物流优势，我有生产优势；你有供应商优势，我有品牌优势；你有网络运营优势，我有营销优势……但是，当你纵身跳入电商的大潮中时，请不要把自己的优势当做核心，而要考虑电商的核心究竟是什么，围绕电商的核心，你需要做什么。
一个人的成见，往往来自于自己曾经的优势。但是，在新的模式下，就要创造新的竞争优势，而不是围绕自己的优势。
*经典营销理论认为，市场营销有四个支柱：目标市场、顾客需求、企业的综合能力和盈利性。
“战略—营销—管理”三位一体，这里面，管理扮演什么角色？因为缺乏管理，就不能保证营销方案的有效贯彻执行。在老板眼里，如果方案没有有效执行，那么，方案可能就错了。
*将帅有别，营销老总是将，老板是帅，将考虑更多的是如何通过短兵相接，战术性、显性地战胜敌人；帅考虑更多的是时势、人才、资源，更多的通过战略性或不战而屈人之兵隐性地战胜竞争对手。
*对于战略，有的人是天性，比如一些伟大的企业家，如斯隆；有的人是经验的积累与提升，如韦尔奇；有的人靠的是学习；还有一类人是掌握了一套战略的工具，比如麦肯锡的战略咨询人员。
* 金焕民都是有一句名言：凡是不能兼容的，都是病毒。如果不能融会贯通，很多管理理论和营销理论是不能兼容的，也就是病毒。
*大企业的老板要么知识很丰富，要么悟性极高。读书、读人、读事，学历或许不高，但胆识、见识极高。这类人，极少见他们进入疯狂状态，通常是极其理性的。
* 员工流动影响比较大的以营销最为严重。很多中国企业的营销人员是“跑单帮”的，“跑单帮”要求员工的能力是复合型的、经验型的，这样的员工“可替代性”很差，市场控制在员工手中，员工流动可能就意味着市场丢失。
管理缺乏“传承性”是企业害怕员工流动的另一个重要原因。缺乏“传承性”是因为工作过程往往缺乏记录。所以，某个员工离职，可能其他人的工作无法衔接。
* 一般来说，基层员工与企业之间的关系是“交易型”，即你给我多少钱，我就干多少活，不满意就跳槽。达到一定管理层后，与企业的关系变成“归属型”，愿意与企业一同发展。
认知一个行业，关键是看待行业的视角，角度决定认知。我觉得认知行业可以有下面几个角度：
第一，站在市场一线看行业。
站在一线角度，判断一个人对行业了解的标准是什么？我认为是产品概念的提出，能够与产品研发部门有效沟通。
有的人做过多年市场，自以为对行业很了解，但当我提出市场需要什么样的产品时，往往词穷。
好产品是最好的营销武器。
我介入方便面行业也有相当时间，但我对产品没感觉。对产品概念没感觉，就是对消费者的核心需求没感觉，也难以引领行业变化。
了解行业需要一面镜子，这面镜子就是消费者。营销一线就是消费者与厂商的界面。站在一线了解行业，其成果就是能够提出产品概念。
我遇到很多营销人员，一旦销售情况不佳，马上责怪产品有问题。但当你问他到底需要什么产品时，多数人又说不出来，这就是对行业不了解。我在一个食品企业服务时，经常问一线业务员市场到底需要什么产品，多数人只能说出极其简单的两点：一是质量好；二是价格便宜。这样的要求等于没说。
产品研发有两个阶段，第一阶段是“概念形成”，应该由营销人员完成；第二阶段是“技术成型”，应该由技术人员完成。
第二，站在行业外看行业。
我有一个很“武断”的判断：只做过一个行业的人不可能真正了解这个行业。
做的行业越少，越倾向于“隔行如隔山”，强调行业的个性。这是对行业属性和规律了解不透的标志。
做过多行业的人倾向于“隔行不隔理”的认知，这个“理”就是行业发展的共性规律。一个对行业发展共性规律不了解的人怎么能够谈得上了解行业呢？
站在行业外看行业有两个参照座标：一是本行业在其它国家的成长阶段性和规律。中国是一个追赶型国家，我们的朝阳产业，或许就是其它国家的夕阳产业。其它国家行业的现在，或许就是中国行业的未来；二是国内类似行业的成长规律，比如，我现在给老板们讲行业发展规律时，经常引用成熟度较高的行业为例，比如家电、啤酒等。
怎样检验一个人从行业外看清了一个行业，结论是看是否建立了“以终为始”的思维，即不仅能够看清现在，也能够预测未来，并且在现在与未来之间建立联系，现在的日常工作与未来的目标有密切的关联。
第三，从典型事件中了解行业。
比如，统一方便面的重新崛起，有人看到了“单品突破”，有的看到品牌策划，我从中看到的是中国二元结构市场的消失，通路的商超化带给方便面行业重新整合的机会。
第四，从时间序列的数据中了解行业。
我最近对数据研究很着迷，把一系列似乎不相干的数据关联起来，就能够发现很多规律性，也能够发现表面上看不出来的问题，或者看到未来的趋势。当然，中国营销人对数据普遍不敏感，倒是跨国公司比我们更重视。
